ACTIVIDAD 1
CRITERIO
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VIEJO
PARADIGMA
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NUEVO
PARADIGMA
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CLIENTES
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No era tomada en cuenta su satisfacción
y tenían que conformarse con el producto que les ofrecían.
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Su opinión y satisfacer su necesidad es
lo que más importa para renovar y mejorar los productos.
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PROVEEDORES
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No les importaba la calidad del
producto, ni satisfacer la necesidad del cliente, solo les importaba generar
ganancia.
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Brindan los productos de mejor calidad
dándoles prioridad a los clientes y tomando en cuenta la opinión de los integrantes
de la organización.
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PERSONAL
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Eran explotados, como si fueran
maquinas, no opinaban y no tenían tanta importancia dentro de la
organización.
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Es tomada en cuenta su opinión en la
organización y su integridad es muy importante para la empresa.
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COMPETENCIA
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Solo les importaba ser los primeros en
entregar los productos y generar más ganancias.
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Es más fuerte, y día a día tratan de
ofrecer los mejores productos y con la mejor calidad.
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FILOSOFIA DEL
EMPRESARIO
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Solo tenían pensamiento de comerciantes y no les importaba tener clientes, solo
consumidores y ganancias
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SI NO ESTA ROTO SE PUEDE MEJORAR.
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ACTIVIDAD 2
Los
costos de la calidad son los desembolsos que tiene la empresa para asegurar y
garantizar la calidad de sus productos o servicios, así como las pérdidas
sufridas cuando no se logra la calidad.
Costos
por fallas internas. Son los que podrían ser evitados si no existieran defectos
en el producto antes de ser entregado al cliente, ya que éstos se presentan
porque los productos y servicios no cumplen con las especificaciones y
necesidades del cliente.
Costos
por fallas externas. Éstos podrían ser evitados si los productos o servicios
prestados no tuvieran defectos.
Costos
de prevención. Se incurre en ellos antes de empezar el proceso con el fin de
minimizar los costos por productos defectuosos.
Costos
de evaluación. Son aquellos en los que se incurre para determinar si los
productos o servicios cumplen con los requerimientos y especificaciones.
Ejemplo
de Costos de calidad:
En
la empresa “Promociones y anuncios Jiménez S.A. de C.V”. Se requiere invertir
en un nuevo sistema de computadoras de escritorio para la atención de llamadas
y movimiento de videos promocionales, la inversión sería inicialmente por
computadoras de doble núcleo y de procesador integrado; pero por decisión de
los técnicos se cambió de decisión y se instalaran computadoras I3 e I5 para
que se puedan realizar los trabajos de procesamiento de video y se invertirá en
memorias clase DDR3, con disipador de aluminio, aumentando esto un 45% el valor
inicial de la inversión.
Ejemplo
de costos de no calidad:
En
la empresa Legumbres “Rancho Santo Tomas S.A. de C.V.”, en enero del año 2000
recibió lotes de latas de chicharos que resultaron caducos en los almacenes. Se
realizó una pequeña inversión en investigadores de mercado, quienes analizaron
ampliamente las causas por las que fueron desechados dichos productos.
Se
realizaron investigaciones al producto mismo y se descubrió que las latas
fueron etiquetadas equívocamente con fechas de caducidad posteriores, llegando
a la conclusión de que fueron enviadas con fecha caduca.
Los
nuevos lotes, fueron rectificados y la empacadora fue conminada a realizar
nuevos registros de caducidad en los nuevos productos, y rectificar las
computadoras, pues el cambio de fecha por el nuevo milenio, afecto directamente
la producción.
Se
rectificaron las máquinas y fueron certificadas por la secretaría de Sanidad,
quien corroboró el fallo y para sostener el costo de los productos retornados
estos se reutilizaron alimento para consumo de los animales.
El
costo de no calidad, ascendió a un 15 % de la ganancia esperada en el trimestre
correspondiente a enero-marzo del año 2000.
Caso
de la empresa Ford:
En el año 2000, el caso Ford
& Firestone sacudió la historia de la industria automotriz cuando se
comprobó que un defecto en los neumáticos Firestone que equipaban las Ford
Explorer había causado 250 muertes y 3.000 heridos en todo el mundo.
La detección de esta falla
desencadenó uno de los primeros recalls masivos que se hayan
conocido, para cambiar los neumáticos de las unidades afectadas. Las numerosas
demandas que se presentaron contra las compañías Ford & Firestone,
correspondían a casos de reventones repentinos de los neumáticos, seguidos por
vuelcos de las camionetas.
Acontecimientos del caso:
En 1990 fue
introducido al mercado el FORD EXPLORER. Este vehículo deportivo se
convirtió en el más popular en Estados Unidos. Este vehículo era una SUV, las
cuales están diseñadas para viajar en todo terreno. Ford publicitaba este
famoso vehículo como seguro, confiable, espacioso, versátil, cómodo y familiar.
El Ford Explorer llegó a ser, estadísticamente, uno de los SUVs más seguros, ya
que tenía una tasa de accidentes menor a la de otros SUVs.
Sin embargo, los SUVs tienen tasas de
volcaduras mucho más altas que otros modelos de automóviles, ya que en una
vuelta pronunciada, a alta velocidad, su centro de gravedad más alto provoca
que se vuelquen con mayor facilidad. Por ello, un año antes de que se lanzara
el modelo Ford Explorer, los ingenieros de la empresa encargados del diseño
habían sugerido a la gerencia hacer cambios en este para mejorar su
estabilidad, pues se estaba utilizando otra vez la suspensión Twin I- Beam que
elevaba el centro de gravedad. No obstante, se rechazaron las opciones básicas
de rediseño pues retrasarían su lanzamiento al mercado. Por ello, solo se
hicieron pequeños cambios.
Los neumáticos eran fabricados por
Firestone, empresa que vio en el modelo Ford Explorer una gran fuente de
ingresos, ya que el 40% de los ingresos de Firestone por neumáticos nuevos eran
provenientes de Ford. Asimismo, Firestone recomendó una presión específica para
los neumáticos, pero como empezaron a surgir problemas de estabilidad del
vehículo, los ingenieros de Ford recomendaron a los compradores una presión
diferente.
Desde el año 1993, Explorer y sus
neumáticos Firestone empezaron a tener problemas por demandas, debido a que los
neumáticos de este vehículo eran propensos a fallas que provocaban que el auto
se volcara. La garantía del neumático señalaba que la banda de rodamiento se
separaba del neumático. El número de demandas y reclamos seguía en aumento. Sin
embargo, un ejecutivo de la empresa declaró que los reclamos se tomaban como
casos individuales y que, por lo tanto, no se consideran representativos.
Por otro lado, Firestone había
tenido problemas con sus trabajadores del sindicato, quienes entraron en huelga
en 5 instalaciones de la compañía, una de las cuales era la de Decatur que
fabricaba gran porcentaje de los neumáticos de la Explorer. A raíz de esta
huelga, Firestone contrató trabajadores no sindicalizados para reemplazar a
estos trabajadores, quienes eran inexpertos y no contaban con capacitación ni
mucha experiencia en la materia. Años después la NHTSA, al examinar las quejas
hechas por clientes acerca de la separación de la banda de rodamiento, se nota
que la mayoría de estos neumáticos habían sido fabricados en Decatur. Asimismo,
se descubrió que la mayor parte de las quejas provenían de neumáticos
fabricados en esta planta. Asimismo, los trabajadores revelaron que durante la
huelga, la mano de obra en esta planta era deficiente y que había un bajo
control de calidad; lo que contribuía a la mala calidad de los neumáticos. Por
ello, en el año 2000, se toma la decisión de cerrar la fábrica de Decatur.
Se recibieron 193 quejas, incluyendo 21
fallecimientos, que alegaban, en su mayoría, que el caucho se separaba del
neumático. En 1999, debido a los constantes reclamos, demandas y la
investigación de la NHTSA, Ford reemplazó los neumáticos del vehículo por los
de la marca Goodyear. Asimismo, Firestone notificó que retiraría los neumáticos
del mercado y que los clientes podrían reclamar unos nuevos. Sin embargo
surgieron problemas debido a que no había suficientes neumáticos para cubrir la
gran cantidad de solicitudes. Por ello, Firestone anunció que daría 100 dólares
a los clientes por cada neumático que llevaran, con lo que podrían comprar
productos de cualquier marca. Por otro lado, la investigación de la NHTSA
demostró que los neumáticos usaban una tira de caucho más delgada de lo normal,
lo mismo pasaba con la capa de caucho, además mostraron puntos débiles en
alrededor de la circunferencia.
Hubo diversos estudios que llegaron a
concluir, incluso, que las Ford Explorer tenían más fallas que cualquier otro
Suv, independientemente, de sus neumáticos. Asimismo, un estudio fue encargado
por el mismo Firestone, revelo que hubo diversos factores que propiciaron las
fallas en los neumáticos como el clima, el diseño, el uso y las deficiencias de
fabricación en la planta de Decatur. También, se llegó a concluir que la
presión de inflado que recomendó Ford a sus clientes, que era diferente de la
indicada por Firestone, incrementaba la temperatura de los neumáticos.
En conclusión, Ford & Firestone se
convirtió en un caso que fue polémico por diversos motivos como las huelgas,
los sindicatos, etc. Asimismo, el caso mostro muchas deficiencias y fallas en
los controles de calidad de calidad y en la toma de decisiones de dos grandes
empresas. Lastimosamente, tuvieron que ocurrir tragedias como los
accidentes para tomar cartas en el asunto. Por otro lado, también hubo
consecuencias económicas para las empresas involucradas como disminución en las
ventas y en los precios de las acciones.
FORD INCURRIO EN LOS SIGUIENTES COSTOS:
Costos por fallas
internas. Son los que podrían ser evitados si no existieran defectos en el
producto antes de ser entregado al cliente, ya que éstos se presentan porque
los productos y servicios no cumplen con las especificaciones y necesidades del
cliente.
Costos
por fallas externas. Éstos podrían ser evitados si los productos o servicios
prestados no tuvieran defectos.
Costos
de prevención. Se incurre en ellos antes de empezar el proceso con el fin de
minimizar los costos por productos defectuosos.
Costos
de evaluación. Son aquellos en los que se incurre para determinar si los
productos o servicios cumplen con los requerimientos y especificaciones.
POSTURA DE FORD:
Ford tomo una postura poco ética al
esconder e ignorar información acerca de las llantas defectuosas de Firestone y
al anunciar que no habría ningún tipo de falla en estas. No le importo el
número de accidentados que provoco su modelo Ford Explorer a pesar de todo esto
siguió comercializando este automóvil. Se puso en descubierto la falta de
calidad, valores, ética y compromiso que tenía con sus clientes.
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 4
1. Un
poka-yoke (literalmente a prueba de errores) es una técnica de calidad que se
aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema.
· Imposibilitar
de algún modo el error humano.
· Resaltar
el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
2. Ideas:
· Los
cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de
corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta.
· Al
colocar la memoria de un celular.
· Al
situar la batería de un celular se utiliza un mecanismo de poka-yoke.
· Al
conectar a una fuente de energía una laptop.
· Al
abrir y cerrar una mochila el cierre tiene un mecanismo a prueba de errores.
3. Sugerir mecanismos:
· Crear
un semáforo sonoro para ser más eficiente.
· Crear
alarmas visuales y sonoras en caso de sismos.
4. Reporte:
· Poka-Yoke
es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo
que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar
equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado.
Un diseño que
sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas encajar
al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.
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Códigos de
colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo de
conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.
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Flechas e
indicaciones del tipo “a-> <-a“, “b-> <-b“… para
indicar dónde va encajada cada pieza y cuál es su orientación.
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Sartenes con
indicadores de temperatura. Si la sartén está caliente, el punto rojo central
es visible y previene de quemadura accidentales.
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En el caso de
las tarjetas telefónicas hay un chaflán que permite vincular la tarjeta con
su posición correcta en el teléfono.
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En el caso de
las tarjetas de memoria (por ejemplo, las SD), con su perfil se da un paso
más para un mayor aseguramiento de un uso correcto.
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La tarjeta
SIM de un móvil. Tiene una forma tal que es imposible colocarla erróneamente
en su alojamiento del teléfono móvil o tableta.
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Todos los
dispositivos de seguridad de los ascensores son poka-yoke: detección de
obstáculos en cierre de puertas, sensores de sobrecarga, etc.
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Entre las aportaciones de Shingo
podemos encontrar:
· El Justo a Tiempo
· El
sistema de Jalar vs. Empujar
· El Poka Yoke
· El Sistema de Control Visual
El Shingo Prize fue establecido
en 1988 para promover los conceptos de manufactura esbelta y para reconocer a
las compañías que se esfuerzan para alcanzar un nivel de manufactura de clase
mundial. El Premio Shingo a la Excelencia Operacional es una organización sin
fines de lucro ubicada en la Universidad Estatal de Utah, toma su nombre en
memoria del ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo, quien se distinguió
como uno de los principales expertos en el mundo en la mejora de procesos de
manufactura.
ACTIVIDAD 5
SEIS SIGMAS
1.
IDEA
CENTRAL DE SEIS SIGMAS.
SEIS SIGMA es una
metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al
cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4defectos por
millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra
cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas
estadísticas para
la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la
herramienta, ya que sigma es la desviación
típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el
objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del
cliente
2. MENCIONE
Y EXPLIQUE:
a) existen tres elementos clave para obtener
calidad: cliente, proceso
·
empleado.
como maravillar a los clientes
Los
clientes son el centro del universo GE: son ellos quienes definen la calidad.
Esperan rendimiento, confiabilidad, precios competitivos, entrega a tiempo,
servicio, claro y correcto procesamiento de las transacciones y más. Si
evaluamos cada atributo que influye la percepción del cliente, sabemos que ser
bueno no es suficiente. Maravillar a nuestros clientes es una necesidad.
¡Porque si no lo hacemos alguien más lo hará!
·
Proceso
pasar
de lo general a lo particular
La calidad exige que miremos
nuestro negocio desde la perspectiva del cliente, y no desde la nuestra. En
otras palabras, debemos observar nuestros procesos yendo de lo general a lo
particular. Al comprender el ciclo de vida útil de las transacciones desde las
necesidades y procesos del cliente, podremos descubrir qué ven y sienten. Con
esta información, podremos identificar áreas a las que podemos agregar un
significativo valor o mejora desde la perspectiva del cliente.
Compromiso de liderazgo
La
gente genera resultados. Para aplicar el enfoque de calidad de GE es
fundamental involucrar a todos los empleados. El compromiso de GE consiste en
brindar oportunidades e incentivos para que los empleados concentren su talento
y energía en satisfacer a sus clientes.
b)
Se trata de un término estadístico que permite calcular en qué grado un
determinado proceso se desvía de la perfección. La idea central de Six Sigma es
que, si se puede medir la cantidad de “defectos” del proceso, también es
posible calcular sistemáticamente cómo eliminarlos y, acercarse lo más posible
al nivel “cero defectos”. Para lograr la Calidad Six Sigma el proceso no debe
contener más de 3,4 defectos por cada millón de oportunidades. Una
“oportunidad” es una posibilidad de no cumplimiento de las especificaciones
requeridas. Esto significa que no debemos presentar prácticamente ningún
defecto en la implementación de los procesos clave.
|
3.-
INTERPRETE LA FRASE “NUESTROS CLIENTES PERCIBEN LA VARIANZA, NO EL PROMEDIO”
Diseño para Six
Sigma: Crea diseños para satisfacer las necesidades del cliente y la
capacidad del proceso.
Los clientes solo perciben la calidad de los productos o
servicios que ellos adquieren y no se dan cuenta del promedio de defectos del
producto o servicio con respecto a otros clientes.
|
La esencia del proceso Six
Sigma gira alrededor de unos pocos conceptos clave:
·
Críticos de calidad: atributos más importantes
para el cliente
·
Defectos: Imposibilidad de entregar lo que el
cliente desea
·
Capacidad del proceso: evalúa qué puede lograr
su proceso
·
Variación: Evalúa qué ve y siente el cliente
·
Operaciones estables: Garantiza procesos
uniformes y predecibles para mejorar lo que el cliente ve y siente
4.- INVESTIGUE
QUE OTRAS EMPRESAS APLICAN LA METODOLOGÍA SIX SIGMA Y LOS RESULTADOS QUE HAN
OBTENIDO DE ELLOS.
·
Motorola
·
G.E.
·
Polaroid
·
Sony
·
Lockheed
·
NASA
·
Black
& Decker
·
Bombardier
·
DuPont
·
Toshiba
Por ejemplo, Motorola entre
1987y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos
de manufactura en 1,4 billones de dólares. Incrementó la productividad de sus
empleados en un 126,0 % y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus
accionistas.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la
productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de mala calidad sobre
un84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en
costos de manufactura sobre los Once Billones de dólares y un crecimiento anual
del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
Beneficios reportados por empresas:
* Reducción de costos
* Reducción de desperdicios (recursos de la empresa)
* Reducción de re trabajos
* Aceleración en los tiempos de procesos
* Mejora en la productividad
* Aumento en la satisfacción del cliente
* Mejoramiento de las utilidades / gananciales
